Ce que l’immobilier peut apprendre de l’économie numérique

Actes pratiques et ingénierie immobilière

 

Le 26 avril dernier, Herbert Smith Freehills Paris LLP, Juridim, et Michelez Notaires organisaient la remise du 17ème prix du Meilleur Etudiant Juriste Immobilier (MEJI). Le Prix récompense le meilleur étudiant juriste immobilier en Master 2 (Adeline Verbraeken). Il est attribué sur concours, chaque année, par un jury composé de professionnels du droit, afin de rapprocher le monde de l’immobilier et le monde universitaire.

 

Lorsque les organisateurs m’ont demandé d’intervenir en préambule de l’événement, il m’est donc apparu qu’ils avaient le goût du risque : comme tout professionnel de l’immobilier, je maitrise quelques fondamentaux de droit, mais mon activité de conseil en transformation invite à sortir du cadre, plutôt qu’à le suivre (ce qui constituait donc un préjugé remarquable, nous l’aborderons plus loin).

 

Mon intervention ne pouvait bien sûr pas être « hors-sol » : quels liens pouvais-je nouer entre le MEJI et la période de mutations que nous traversons ? Quel sens commun donner ?

Le dépassement de soi n’est plus une option

Les étudiants qui ont participé au MEJI n’avaient pas probablement pas connaissance de ce concours quelques semaines avant les épreuves ; et ses résultats ne sont pas pris en compte dans leurs partiels, ils n’en avaient pas besoin pour achever leur projet prioritaire commencé 5 ans plus tôt, un diplôme universitaire de niveau Bac+5.

 

De la même façon, un cadre de l’industrie immobilière n’a aujourd’hui aucun besoin impérieux de se former au-delà de l’actualisation de son champ de compétence ; son salaire ne sera pas remis en cause par Uber ou AirBnB dans les trois prochains mois.

 

Et pourtant, ces étudiants ont décidé de se dépasser, de faire l’extra mile qui fait toute la différence. De plus en plus de professionnels se forment hors de leur champ de compétence, s’engagent pour plus d’échanges, de rencontres[1] ; de plus en plus de professionnels s’investissent dans des voies inexplorées, en entre- ou intra-preneuriat.

 

La révolution actuelle, et son moto visible, l’innovation, n’est pas un mode volatile amené à passer. En moins d’une génération, les GAFAs[2] ont détrôné les industries énergétiques aux premiers rangs des plus grosses capitalisations mondiales. Cela perdure : nous faisons face à un foisonnement d’idées, de projets et d’entreprises nouvelles sans précédent. Et ces vagues d’innovations vont continuer à nous secouer, plus ou moins fortement, pour les 50 prochaines années[3].

 

Pour prendre la mesure de ces changements de paradigmes, nous vous proposons d’analyser[4] sept caractéristiques des économies : les ressources essentielles, les infrastructures incontournables à l’économie, les maillons dominants, le modèle d’affaire, l’organisation des structures, l’objectif stratégique poursuivi par les entreprises et enfin les caractéristiques de leurs clientèles.

 

[1] L’immobilier est à ce titre un modèle d’engagement associatif professionnel

[2] Acronyme pour les majors de la nouvelle économie, Google, Apple, Facebook, Amazon

[3] C’est-à-dire jusqu’à la fin de carrière des étudiants participants au Prix MEJI

[4] Notons que cette comparaison constitue un ensemble de pistes qui n’ont en aucun cas pour but d’être ni exhaustives, ni un jugement définitif sur ce qu’est la situation et ce qu’elle deviendra ; tout au contraire, il représente une source d’inspiration qui se doit d’être adaptée à chaque métier ou branche professionnelle.

Le jeu des 7 différences

Pour commencer, toute économie se fonde sur un ensemble de ressources dont certaines paraissent rapidement essentielle à son bon fonctionnement. Ainsi l’économie immobilière se construit-elle sur le foncier comme ressource incontournable. L’économie numérique se fonde principalement sur la multitude : les nouveaux outils digitaux permettent de gérer une très grande multitude[1] de ressources, aussi fragmentées soient-elle. BlaBlaCar, rare licorne française[2], s’appuie sur la multitude de chauffeurs « co-voitureurs » pour mener ses opérations. Parmi les start-ups immobilières, nous les nombreuses plateformes de mises en relation exploitent elles-mêmes la multitude, tout comme les sociétés d’analyse de données, capables de créer de la valeur des multitudes de données désormais produites par nos immeubles.

 

Les infrastructures nécessaires aux opérations des agents économiques ont elles-aussi évoluées : si les réseaux de transports (personnes, marchandises, énergies) étaient incontournables jusqu’alors, ce sont désormais les infrastructures de communication qui deviennent essentielles : Dans une entreprise tertiaire, un jour sans internet est un jour de chômage technique ; à l’inverse, une journée de grève des transports est désormais une journée de télétravail. WiredScore, startup new-yorkaise qui labélise la connectivité des immeubles, est représentative de cet aspect critique. Bien que les infrastructures précédentes demeurent, leurs valeurs s’effondre, aussi essentielles soient-elles. A titre d’illustration, Kévin CARDONA, directeur innovation de BNP Paribas Real Estate, comparait récemment deux événements concomitants révélateurs : en 2015, General Electric bouclait le rachat d’Alstom pour 9 milliards d’euros. A quelques mois près, Facebook rachetait quant à lui l’application de messagerie instantanée WhatsApp pour 22 milliards de dollars. Et pourtant WhatsApp ne fonctionnerait pas sans Alstom !

 

Si l’économie représente une chaîne de valeurs ajoutées consolidées, certains maillons dominent cette chaîne par leur aspect critique : ainsi, les usines, les chantiers, et toute l’ingénierie financière et juridique font clairement partie du chemin critique du fonctionnement immobilier traditionnel. Pour l’économie numérique en revanche, l’enjeu central est positionné en aval de la chaine, au moment de l’application et de la distribution des services. Que deviendrait votre société, si toute nouvelle application de service à destination des occupants passait par un distributeur unique ? C’est peut-être ce que vise la start-up française Intent Technologies, qui ambitionne de devenir l’App Store des services numériques liés au smart building ; ou peut-être Facebook qui a récemment ouvert une version professionnelle de son réseau social, le nommant opportunément Workplace. Ou encore WeWork, leader mondial du coworking[3], qui propose désormais des services de Facility Management et d’animation sur des immeubles mono-locataires, et captant ainsi la relation-client sous-valorisée depuis tant d’année par les propriétaires[4].

 

Quatrième axe : la façon de créer de la valeur, i.e. le modèle d’affaires des entreprises. En immobilier et dans l’économie traditionnelle, la création de valeur se fait sur les économies d’échelles : un promoteur créera davantage de marge sur un immeuble d’habitation que sur la construction d’une maison individuelle, notamment parce que les investissements humains ne sont pas homothétiques. D’où les recherches de standardisation et d’optimisation constante. En revanche, les acteurs de la nouvelle économie construisent quant à eux des modèles où les rendements sont croissants aux fur à mesure de leur développement, grâce notamment à la ressource-multitude, qui créée de la valeur par elle-même par des effets de réseau. Un utilisateur met à disposition de l’entreprise une quantité considérable de ressources : dans le cas d’AirBnB par exemple, un appartement, des données et un réseau social personnel.

 

L’organisation humaine joue bien évidemment un rôle incontournable dans la création de valeur. L’économie traditionnelle a atteint son optimisation grâce à des structures pyramidales. Les nouveaux acteurs sont organisés de façon agile, dans un besoin de répondre à des projets courts, moyens ou longs termes, et à périmètres variables. Ainsi les organisations actuelles ne peuvent plus être représentées sur des organigramme papier, étant de dimensions multiples, évoluant de façon dynamique. Ce qui est passionnant dans cette évolution, c’est qu’au-delà de la difficulté de représentation mentale d’une telle organisation, celle-ci a tendance à se passer du Middle management. Celui-ci ne manque pas d’ailleurs de réagir, à l’image des freins que rencontre le télétravail. Cette révolution d’organisation change le paradigme d’action, avec des personnes qui souhaitent « moins de pouvoir sur, plus de pouvoir de ».

 

En terme d’objectifs stratégiques, les économies traditionnelles visent la résilience de leurs modèles, c’est-à-dire la capacité à limiter la volatilité et à poursuivre leurs affaires, y compris en bas de cycle. Dans l’économie numérique, le premier impératif stratégique réside dans la croissance, l’une des raisons provenant des monopoles créés par la plupart des nouveaux acteurs : « winners take it all ». Ainsi, Google consolide 94,1% de parts de marché en France ; Si vous vous équipez d’un iPhone, l’intégralité de vos achats devra s’effectuer via l’AppStore, etc. C’est la raison pour laquelle les investisseurs sont particulièrement patients envers les bénéfices de ces pépites Tech : à terme, rien de plus rentable qu’un monopole.

 

Enfin, la façon de s’adresser aux clients finaux a évolué : les économies traditionnelles des marchés de masse, notamment pour répondre au but de standardisation évoqué plus haut ; mais le profil d’un acheteur moyen ou d’un utilisateur n’existe plus. Le numérique au contraire permet la personnalisation, individu par individu : sur BusinessImmo.com, vous pouvez paramétrer votre page d’accueil selon vos intérêts, idem pour Facebook ou LinkedIn, qui vous renvoient les goûts de votre communauté spécifique, d’amis ou de relations professionnelles. Dans l’immobilier physique, on constate que les halls d’immeubles de bureaux évoluent : d’un modèle corporate standard, ils deviennent désormais sur-mesure, adaptés aux locataires qui s’y sont finalement installés.

 

Look out the box

Cette approche est bien évidemment limitée, et chaque axe mérite largement une analyse détaillée : Certaines entreprises ou certains métiers seront attaquées par des nouveaux entrants qui remettront un ou plusieurs de ces axes en question en les faisant basculer dans cette nouvelle économie ; dans certains cas, des distributeurs intégrés adresseront simultanément l’ensemble de la chaîne de valeur.

 

Rappelons que, si les organisations changent ou peuvent être violemment remises en cause, les gens restent : Nous ne disposons pas encore de l’ordinateur qui se construit lui-même ! Tous ces nouveaux business, complexes, nécessitent des talents pour se développer et réussir leurs paris. Tout particulièrement, l’ingénierie juridique et financière porte en elle une capacité créatrice exceptionnelle pour suivre – voire initier – ces innovations, à l’instar de start-ups telles que Innsquare, HomeLoop, PERL, Monetivia, Dune, etc.

 

Finalement, ce sont ces étudiants qui m’ont donné une leçon à l’occasion du Prix MEJI : Celle de ne pas se satisfaire du cadre établi ou du day-to-day business, mais au contraire de regarder en dehors de son cadre, de faire l’effort supplémentaire, celui qui fait toute la différence ; Celle de revenir sur le préjugé des pratiques que nous avons tellement répétées qu’elles sont devenues à nos yeux des axiomes, tandis qu’en réalité elles sont des variables.

 

« Rater sa vie, c’est se contenter » disait Jacques Brel.

Loin d’un conflit de génération, j’ai aujourd’hui la conviction que le progressisme de la jeunesse sera pour nous une source d’inspiration inépuisable face à la troisième révolution industrielle.

 

[1] Lire à ce titre « L’âge de la multitude », Nicolas Colin

[2] Start-up valorisée plus d’un milliard de dollars

[3] Valorisation de plus de 18 milliards de dollars, 3 fois plus que Regus

[4] WeWork indique d’ailleurs viser la signature de contrats de management avec les bailleurs à terme, à l’instar de l’hôtellerie